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    专家点评
    黄玉军  目管理者联盟 黄玉军
    【案例正文】
       联盟公司去年承接了A公司的系统实施。A公司是一家大型石化公司,有下属分厂十多家....[详细]
    ·合同、计划和执行方面的范围管理
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    ·合作方导致计划变更该怎样成功解决
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    ·苏州世乒赛场馆改造项目管理
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    05-16·合同中没有规定单价的索赔.
    05-16·如何与项目“绊脚石”沟通
    04-25·项目团队进行团建的问题
    03-29·看似权力很大 其实很难协调
    03-13·遇到这样的情况,该怎么办.
    03-06·这样的团队,你是如何管理.
    03-06·为什么项目经理可以什么都.
    02-28·超出预算,他的处理的方式.
    02-28·如何收集有效的项目评价
    02-12·空降的部门经理如何征服老.
    more>>热点案例
    ·如何处理项目中的尴尬局面.[4107]
    ·多项目组合作的项目如何明.[2877]
    ·项目团队人气底下态度散漫[2252]
    ·项目人员管理上的一个困惑[2171]
    ·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
    ·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
    ·项目中人员成本所占权重该.[1425]
    ·IT项目经理应该如何与技术.[1379]
    ·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
    ·如何确保项目能在有限时间.[891]
    ·采用什么的组织结构[851]
    ·如果你是项目经理,怎么去.[819]
    ·工期拖了怎么办?[775]
    ·软件项目预期延期如何应对[769]
    ·某个工程项目的索赔问题[743]
    ·客户方领导同意方案但是拒.[743]
    ·如何做好项目的质量成本分.[737]
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    ·新入职项目经理如何介入项.[691]
    ·不是技术出身的人如何做好.[647]
    最新分析
    ·项目团队进行团建的问题[25]
    ·如何与项目“绊脚石”沟通[3]
    ·看似权力很大 其实很难协调[72]
    ·为什么项目经理可以什么都.[49]
    ·遇到这样的情况,该怎么办.[24]
    ·公司是否有必要设置专职的P[3]
    ·工期紧 项目多项工作并行导[38]
    ·沟通不到位的问题[47]
    ·如何收集有效的项目评价[10]
    ·新PM如何有效进行项目进度.[29]
    ·责任不明确 到底应该谁来负[37]
    ·制造型企业搬迁项目管理[42]
    ·超出预算,他的处理的方式.[21]
    ·项目进度难控制怎么办?[34]
    ·入职了一家科研院所,做和.[34]
    ·软件项目完成后,如何配合.[40]
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    已知项目有风险,接还是不接?
    [姓    名]  engle6 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2018-6-6
    [所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目风险管理 [项目阶段]  项目全过程

    吉林福彩快3基本走势图 www.0v8r.com 【案例正文

      我所在的公司有一个项目已经做了两年了,一直没有完成??突Х浅I?,公司领导也生气,决定换一个项目经理把这个项目完成。公司的商务部与客户进行了多次的沟通,变更了项目的范围。由于大家都认为是前任项目经理的问题导致了项目的延迟,所以客户不但没有减少项目的范围,反而增加了一些内容。公司目前决定想让我接手,并且还和前任项目经理私下沟通过一次,发现项目所面临的困难很大,所以内心很不愿意接手这个项目,但是,这是老总亲自点名让他干的,推辞也不好,但是接手做也不好。

      我是否应该推辞这个项目?

      如果接手这个项目的话风险实在太大,应该如何解决?

    项目管理者联盟PMP培训
    相关分析91个分析)

    李嘉文
    省份:北京市
    单位:该信息保密
    行业:综合应用
     
    时间:2018-12-28
    题目:量力而行

    分析:量力而行,有能力不惧风险就可以接,如果能力不足,就先不接

    sdfartwtwe
    省份:北京
    单位:该信息保密
    行业:工程设计安装
     
    时间:2018-12-01
    题目:挑战自我

    分析:可以作为挑战自我的一个机会,而且,项目因人而异,前任项目经理觉得有风险不一定适用于你,可能你正好有这方面的经验,可以降低风险。

    郭港
    省份:陕西省
    单位:该信息保密
    行业:汽车与零部件
     
    时间:2018-10-01
    题目:机遇与风险并存

    分析:机遇与风险并存,?;锌吹交?,不全是一盘死棋。

    卫东
    省份:广东省
    单位:该信息保密
    行业:综合应用
     
    时间:2018-08-13
    题目:逆境突破-接

    分析:接下来之前, 多方位分析之前延期的主要原因,并跟高层沟通解决方案。 一方面可以把当前问题向高层说清楚,控制下高层的期望;另一方面可以争取一些资源

    刘先生
    省份:北京市
    单位:该信息保密
    行业:综合应用
     
    时间:2018-08-10
    题目:拒绝不了,就接

    分析:看描述貌似只能接这个项目了。建议先从客户层面下手,对项目需求,解决方案,项目实施计划等进行再次确认,防止范围扩大,不可控;公司层面通过SWOT分析项目的风险问题,提前与管理层进行沟通汇报,项目进行中要随时汇报进展,保持信息对等,获得公司内部,尤其是管理层的支持和理解。

    刘先生
    省份:北京市
    单位:该信息保密
    行业:综合应用
     
    时间:2018-08-10
    题目:拒绝不了,就接

    分析:看描述貌似只能接这个项目了。建议先从客户层面下手,对项目需求,解决方案,项目实施计划等进行再次确认,防止范围扩大,不可控;公司层面通过SWOT分析项目的风险问题,提前与管理层进行沟通汇报,项目进行中要随时汇报进展,保持信息对等,获得公司内部,尤其是管理层的支持和理解。

    解思明
    省份:四川省
    单位:该信息保密
    行业:工程设计安装
     
    时间:2018-08-09
    题目:风险与利共存

    分析:干什么事都有风险,不干可能什么都看不到,干了也许对自己的能力和水平有更大的提高,而且还有单位着为你的后盾,什么事都不可能一帆风顺。

    小熊
    省份:上海市
    单位:该信息保密
    行业:综合应用
     
    时间:2018-08-02
    题目:推不掉,接

    分析:把需求明确好,问题罗列出来,项目范围框好,那些需求不能做跟客户跟客户进一步沟通,搞不定寻求领导的帮助,只要是项目,都会存在风险的。就好比我现在的项目,做的生无可恋,但还是硬着头皮上==

    张玉
    省份:福建省
    单位:该信息保密
    行业:房地产
     
    时间:2018-08-02
    题目:先分析后判断

    分析:先从项目的角度做风险评估,评估这个项目的可行性,再从个人的角度做SWOT分析,根据得出来的结果自己权衡是否要接这个项

    戴达智
    省份:重庆市
    单位:该信息保密
    行业:生产制造
     
    时间:2018-08-01
    题目:总得有人做

    分析: 既然领导都下死命令了,何必再推脱,一个公司能有几个项目经理,除非全部都辞职,否则总得有人去承担这项任务。项目管理工作做久了就会发现,任何一个项目经理不可能自己手里的项目都是那么顺风顺水的。既然公司领导层都决定了,那就承接下来。但因为自己是刚接触该项目,有些工作反而比原项目经理更好开展。比如接手后在最短时间内召集项目相关成员,邀请项目相关领导在接手初期召开项目会议(既然领导指定我接手,总得在立场上给个支持出席一下会议吧),说明自己刚接手项目需要各块支持,然后让前期项目各块的负责人自己说出项目存在的风险,说完后补充自己的观点和风险评估,这样既方便自己对于项目进一步熟悉,又能够在领导面前“打预防针”,让领导在公共场合也知道该项目存在的实际困难,不至于在今后的过程中过于责怪。同时,会议上可以征询前期项目各块负责人的处理意见和建议,将其一一记录?;嵋橥旰笱肓斓己透骺榍┳肿魑约航邮值南钅科舳嵋榧锹?。这样在后续项目管理过程中即使有的风险不可避免的发生,也能够提前有个预判,再不济也可以向相关上层领导寻求帮助,至少在公司内部不会因为自己没能够处理好而犯下不可挽回的错误??突潜?,协助商务积极沟通协调,打好客户关系,部分风险问题客户也知道并非项目经理个人所能决定,自然就会与公司上级领导沟通协商解决。
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  • 如实引用原帖文的是君子,篡改原帖文的不是人.......... 2019-05-03
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