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    专家点评
    黄玉军  目管理者联盟 黄玉军
    【案例正文】
       联盟公司去年承接了A公司的系统实施。A公司是一家大型石化公司,有下属分厂十多家....[详细]
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    ·初升项目经理有什么办法树立威信
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    ·产品经理与交互设计师的沟通案例
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    03-29·看似权力很大 其实很难协调
    03-13·遇到这样的情况,该怎么办.
    03-06·这样的团队,你是如何管理.
    03-06·为什么项目经理可以什么都.
    02-28·超出预算,他的处理的方式.
    02-28·如何收集有效的项目评价
    02-12·空降的部门经理如何征服老.
    02-12·沟通不到位的问题
    01-04·工期紧 项目多项工作并行导
    01-04·项目团队要怎么做团建才有.
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    ·如何处理项目中的尴尬局面.[4107]
    ·多项目组合作的项目如何明.[2876]
    ·项目团队人气底下态度散漫[2252]
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    ·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
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    ·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
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    ·软件项目预期延期如何应对[769]
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    ·这样的团队,你是如何管理.[27]
    ·看似权力很大 其实很难协调[48]
    ·超出预算,他的处理的方式.[20]
    ·为什么项目经理可以什么都.[39]
    ·沟通不到位的问题[42]
    ·遇到这样的情况,该怎么办.[18]
    ·项目团队要怎么做团建才有.[35]
    ·如何有效地进行远程项目管.[3]
    ·遇到业主不诚信,承包人怎.[28]
    ·从开发员变成项目经理,该.[3]
    ·如何进行部门薪酬体系及团.[3]
    ·如何收集有效的项目评价[8]
    ·质管部经理的牢骚,你会怎么[4]
    ·多项目组合作的项目如何明.[2876]
    ·客户的要求超出了项目范围.[12]
    ·工期紧 项目多项工作并行导[36]
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    平级跨部门如何进行协调?
    [姓    名]  [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2018-9-4
    [所属行业]  生产制造 [所属主题]  项目沟通管理 [项目阶段]  项目全过程

    吉林福彩快3基本走势图 www.0v8r.com 【案例正文

      我们公司分为两个分公司,一个是做生产,另一个做包装。各部门都是独立的,但是项目部统管各部门但地位是平级的。

      一个产品需要大量的生产,我作为项目部的项目经理着手召开了一次项目量产启动会,结果发现包装的车间矛盾非常多。平日里我也是多方协调,但无果。

      包装要求生产部返修评审必须及时,但生产部说平日里事儿多得很,不是很及时也没办法;

      包装要求生产产品必须合格,不然会影响节拍,但往往有些产品质量没检测到。等等。

      表面上项目部在各部门中起主导作用,但实际上其他部门觉得项目部像个闲置部门,实在让人焦头烂额!

      问题:

      1、项目部是没起作用还是协调不到位呢?

      2、如果作为项目经理,应该怎么来进行管理呢?

    项目管理者联盟PMP培训
    相关分析22个分析)

    韩雨
    省份:广东省
    单位:该信息保密
    行业:生产制造
     
    时间:2019-03-22
    题目:职位架构不清晰,部门职责不明确

    分析:解决这个问题分三步:1. 职位架构不清晰:作为统筹部门,却与被统筹的部门是平级,很难让被统筹人员服从安排,才导致多方协调无果。所以先向上反馈情况,获得一定职权。2. 部门职责不明确:包装部门可以对产品质量提出要求,导致包装和生产两个部门扯皮,而实际上产品质量的控制应该由生产部门全权负责,包装部门只需负责包装的质量。一旦产品质量有问题,责任由生产部门全部承担;包装的问题则有包装部门承担,且都要计入最终的部门考核。如果包装部门在包装时发现产品质量缺陷,可以筛选出来,并上报项目部,由项目部通知生产部门返修,返修比例也要计入部门考核。

    天虹
    省份:浙江省
    单位:该信息保密
    行业:金融业
     
    时间:2018-12-04
    题目:先礼后兵

    分析:把事情跟的透彻,谁的问题谁解决,实在解决不了的看看对事情的最低要求再去商量,再处理不了去告状啊,不说出来就是你的事情了

    樊毅
    省份:上海市
    单位:该信息保密
    行业:汽车与零部件
     
    时间:2018-11-02
    题目:项目职责

    分析:项目部没有起到很大作用,需要进行言必行,行必果的操作。

    顾文穗
    省份:广东省
    单位:该信息保密
    行业:汽车与零部件
     
    时间:2018-11-02
    题目:确定项目部在公司的定位

    分析:1.首先要明确你们项目部在公司的定位,确定你们公司是什么模式,是弱矩阵,强矩阵还是平衡矩阵,因为你们公司肯定不是项目型。2.其次建立有效的沟通机制,怎么样去跟相应的部门沟通,怎么样去汇报问题。3.最后就要运用沟通技巧了,这个主要靠个人能力了。

    李德银
    省份:上海市
    单位:该信息保密
    行业:工程设计安装
     
    时间:2018-11-01
    题目:前期参与,明确分工责任和时间节点,共同完成任务

    分析:1、项目开始,组织项目部的时候就要求相关方共同参与,对项目实施方案、计划节点,每方应该承担的责任和配合的工作、时间节点都要十分清楚,每方都要做出相应的承诺,项目协调会上形成会议纪要、签字画押。2、项目执行过程中要密切跟踪项目实施过程中出现的情况、问题,提前检查各相关参与方的技术、实施状态,保证各方都能处于临战状态,保证时间节点一到都能及时投入。3、项目结束考核要保证公平、公正、公开。

    周星星
    省份:北京市
    单位:该信息保密
    行业:综合应用
     
    时间:2018-10-24
    题目:协调不到位

    分析:应该是项目管理没有真正做到自己的职责。这种情况也是正式验证一个人项目管理能力的时候

    杨新勇
    省份:新疆维吾尔自治区
    单位:该信息保密
    行业:能源煤电油
     
    时间:2018-10-18
    题目:建立沟通协调机制

    分析:1、借助公司高管层的力量建立沟通机制,并建立制度。2、依据制度执行,借助进度跟进进行协调

    李博
    省份:北京市
    单位:该信息保密
    行业:IT软件
     
    时间:2018-10-16
    题目:2133

    分析:分析:1.项目部肯定是能起到作用的!但是背后要有高层的支持、团队的协作和科学的管理。我觉得在这个案例中,项目经理没协调到位是其中一个原因,其他原因的话,因为交代得不是很清楚,我认为跟计划没做到位(包括进度计划、质量计划等)、干系人参与不充分、团队之间存在冲突等有关。2.作为项目经理,要做的事情实在太多了!比如:项目计划的科学制定,项目干系人(项目团队、高层、客户等)参与的调动,冲突管理,项目信息的沟通,项目过程的监控,风险识别和应对等等。对于这个案例,我觉得应重点解决生产和包装部门之间的冲突。只要达成一致意见,就按此执行就行了。而冲突问题最好是以合作的态度来解决(是否可以让领导出面,或者项目经理请大家吃顿饭喝点酒什么的,方法有很多);如果时间很紧迫,就直接下命令,按项目经理的意见来做!不然到最后延期了就是项目经理的责任。

    陈华
    省份:上海市
    单位:该信息保密
    行业:通信与网络
     
    时间:2018-10-10
    题目:分级协调

    分析:分项目、事件大小,按等级分别选择平级部门协调或上级部门介入协调

    韩晶星
    省份:湖北省
    单位:该信息保密
    行业:教育科研培训
     
    时间:2018-10-07
    题目:借力及利益相关方的管理

    分析:协调不到位。第一,项目经理应该借力,借助高层领导的力量;第二,项目经理应该分析各个部门的利益诉求,并进行平衡,提高各个部门的积极性。
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